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Kompetenzentwicklung als Ergänzung zur fachlichen Eignung

Kompetenzentwicklung als Ergänzung zur fachlichen Eignung

Um als Führungskraft und/oder Unternehmer:in erfolgreich zu sein, gilt es vor Allem „unternehmerisch“ zu denken und handeln. Doch was konkret bedeutet das und was muss dafür als Grundlage auf der Seite der Führungskraft vorhanden sein?

Es gilt gerade für junge Führungskräfte soziale und Methodenkompetenzen aufzubauen. Dazu zählen persönliche Kompetenzen (wie beispielsweise Empathie, Selbstbewusstsein, etc.), unternehmerische Kompetenzen (wie beispielsweise Marktorientierung, Kundenorientierung, Prozessverständnis, etc.), Führungskompetenzen (wie beispielsweise Motivationsfähigkeit, Organisationsfähigkeit, Ergebnisorientierung, etc.) und kommunikative Kompetenzen (rhetorische Kompetenz, Präsentationsskills, etc.).

Kompetenzentwicklung als Teil der Führungskräfteentwicklung hängt dabei von drei Faktoren ab: Den Werten, dem methodischen Wissen und der praktischen Anwendung.

Kompetenzentwicklung ist kein Selbstzweck, sondern Teil einer modernen Unternehmensstrategie, denn Unternehmen können unter den heutigen Bedingungen nur dann wirtschaftlich erfolgreich sein, wenn die im eigenen Unternehmen vorhandenen Kompetenzen kontinuierlich weiterentwickelt werden. Dies muss parallel zur fachlichen Entwicklung stattfinden, denn Führungskräfte sollen als Multiplikator, oder Sprachrohr, im Unternehmen dienen und müssen entsprechend gut ausgebildet sein.

Theorie und Praxis: Wo lernen junge Führungskräfte zu führen?

Wo lernen angehende Führungskräfte richtig zu führen? Zwar steht das Thema der Führung in der Ausbildung oder im Studium im Lehrplan, bleibt aber notgedrungen theoretisch. Junge Führungskräfte erlernen Führung anhand von Modellen und Theorien, verfügen aber im Normalfall über wenig bis gar keine praktischen Führungserfahrungen.

Mangels praktischer Erfahrung lernen junge Führungskräfte das Metier dann nach der Ausbildung entweder durch das eigene Ausprobieren oder sie übernehmen den Führungsstil der eigenen Vorgesetzten. Der Führungsstil ist aber auch immer eine Frage der Persönlichkeit und deshalb kann aus der Übernahme eines fremden Führungsstils auch ein Problem entstehen: Passt dieser Führungsstil wirklich zu mir?

Meistens wird Führung dann dadurch erlernt, dass Führungsaufgaben einfach übernommen werden, d.h. indem versucht wird, aus den eigenen Fehlern zu lernen.

Häufige Ursachen für Probleme

Treffen nach Studium und Ausbildung Theorie und Wirklichkeit aufeinander, kann gerade bei jungen Führungskräften das Übergewicht fachlichen Wissens über Kompetenzen und Erfahrung zu folgenden Problemen führen:

  • zu großes oder zu geringes Selbstwertgefühl
  • mangelndes Vermögen zur Selbstreflexion
  • unzureichendes Einfühlungsvermögen
  • geringe Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft
  • problematisches Konfliktverhalten
  • ein nicht vertrauenswürdiges Verhalten
  • fehlerhafte Rolleninterpretation (der Führungskraft)

Ein zu geringes oder zu ausgeprägtes Selbstbewusstsein verhindert, dass die eigenen Stärken und Schwächen realistisch eingeschätzt werden können, also weder überkritisch zu sein noch zum Selbstlob zu neigen. Dies kann dazu führen, dass sich die neue Führungskraft selbst und das Team überfordert und somit eine negative Auswirkung auf die Gesundheitsquote (kurzfristig) und Fluktuation (mittelfristig) entsteht.

Mangelndes Vermögen zur Selbstreflexion kann dazu führen, dass die junge Führungskraft der Meinung ist, sie würde korrekte Entscheidungen treffen, obwohl dies nicht der Fall ist. Je nach Abteilung kann das kurzfristig zu schlechteren Arbeitsergebnissen, gepaart mit unzufriedenen Mitarbeitern führen. Im schlimmsten Fall wird dies auch außerhalb des Unternehmens wahrgenommen und ausgenutzt. Ein monetärer und imagebasierter Schaden ist dann vorprogrammiert.

Einfühlungsvermögen bedeutet, sich in andere Menschen hineinversetzen zu können und ihr Denken und Handeln nachzuvollziehen. Ein Mangel an Einfühlungsvermögen zeigt sich bei Führungskräften primär in gefühllosen Äußerungen und Handlungen, beziehungsweise einer fachlich orientierten Führung. Menschen handeln jedoch nicht immer logisch, sondern sind auch im Unternehmen emotional. Es ist wichtig, die Mitarbeiter:innen zu verstehen, sonst wird die Leistungsfähigkeit des Teams kontinuierlich abnehmen.

Erfolgreiche Führung erfordert die Fähigkeit, im Zusammenspiel mit anderen Menschen zu arbeiten und relevante Ziele zu erreichen. Auch wenn Führungskräfte manchmal Entscheidungen einsam treffen, müssen diese auch durchsetzbar sein und die Bedürfnisse des Umfelds berücksichtigen. Das gelingt nur in Zusammenarbeit mit dem eigenen Team und erfordert nicht selten Kompromisse. Kooperationsfähigkeit bedeutet daher das Maximum des praktisch Möglichen zu erreichen.

Im Idealfall verhindern Führungskräfte, dass überhaupt (größere) Konflikte entstehen. Kommt es dennoch zu Schwierigkeiten, müssen diese rechtzeitig erkannt und angesprochen werden. Konfliktfähigkeit ist deshalb besonders wichtig, da die Führungskraft schnellstmöglich Konflikte bearbeiten muss, bevor ein Sachkonflikt persönlich wird und das ganze Team negativ beeinflusst.

Ohne Vertrauen ist keine erfolgreiche Führung möglich. Schlechte Führungskräfte verspielen einen Großteil des Potentials guter Führung, da von ängstlichen Mitarbeitern keine dauerhaft gute Leistung zu erwarten ist. Für eine nachhaltige, resultatorientierte Führung ist Vertrauen und Wertschätzung unerlässlich, weil es die Grundlage für die Beziehung einer Führungskraft für alle Personen in seiner Umwelt ist.

Welche Methoden zur Kompetenzentwicklung gibt es?

Zur Kompetenzentwicklung von Führungskräften gibt es zahlreiche Möglichkeiten. Allen gemein ist der Grundgedanke, dass sich Kompetenzen nicht theoretisch erlernen lassen, aber sehr wohl entwickeln. Denn Kompetenzen sind wertefundiert und lassen sich durch Erfahrungen konsolidieren, dem sog. „Erfahrungslernen“. Eine organisierte Kompetenzentwicklung funktioniert auf drei Ebenen, dem Erfahrungslernen im Arbeitsprozess, der Coachingstufe als Begleitung im Problemlösungsprozess und der Trainingsstufe als geplanter Kompetenzentwicklung in realen Herausforderungen. Erreicht werden kann dies beispielsweise durch:

  • Internes oder externes Coaching
  • Schulungen und Seminare: Intern durch geeignete Trainer oder externe Präsenzschulen (von Business Schools bis hin zu Hochschulen)
  • Planspiele und Fallstudien
  • Führungskräfteteamentwicklung und Maßnahmen zum Teambuilding
  • Mentoring etwa durch erfahrene Senior-Führungskräfte (Vorbildfunktion)
  • Peergroups zur Definition von Verhaltensstandards

Kompetenzen sollen und müssen sich verändern, können geplant, entwickelt, trainiert und gemanagt werden. Genau darum geht es in der Führungskräfteentwicklung – um die Ermittlung von Mitarbeiterpotenzialen und die Entwicklung der Mitarbeiterkompetenzen, die in messbaren wirtschaftlichen Erfolgen resultiert. Ein Coach als neutraler Partner bietet hier Unterstützung, indem er für Sie und Ihr Unternehmen je nach Zielsetzung verschieden Bausteine zu einem maßgeschneiderten Entwicklungsprogramm zusammenfügt und die beiden Pole Soft Skills und Fachwissen zusammenbringen kann.

Sie haben Interesse an einem exklusiven Blended-Learning Führungskräfteprogramm für Ihren Führungskräftenachwuchs? Dann kontaktieren Sie mich! Ich freue mich auf Sie.

Ein Beitrag von Andy Griesbach

Dieser Beitrag erschien im Original auf https://griesbach-consulting.de/kompetenzentwicklung-als-ergaenzung-zur-fachlichen-eignung/

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