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Changemanagement

Changemanagement

Changemanagement – eine Kurzdefinition

Unter dem Begriff Veränderungs- oder englisch Changemanagement (CM) werden in der Betriebswirtschaftslehre alle Maßnahmen, Tätigkeiten und Aufgaben zusammengefasst, die innerhalb einer Organisation dazu dienen sollen, neue Strategien, Strukturen, Prozesse oder Verhaltensweisen umzusetzen. Changemanagement bezeichnet also die planvolle Leitung und Organisation von Veränderungsprozessen von einem Ausgangs- in einen Zielzustand.

In erfolgreichen Change-Prozessen werden die Einzelschritte im Vorfeld strategisch sinnvoll geplant, gesteuert, kontrolliert und stabilisiert – die Hauptaufgabe von Changemanagement ist demnach die Umsetzung einer neuen Ausrichtung unter Verwendung verschiedener Methoden, Instrumente und Konzepte.

Unterschied zwischen Changemanagement und Organisationsentwicklung

Der Hauptunterschied zwischen Changemanagement und der Organisationsentwicklung aus den dreißiger Jahren des vorigen Jahrhunderts ist der andersartige Ansatz: In der Organisationsentwicklung wird in erster Linie versucht, einen wirtschaftlichen Mehrwert zu schaffen und die Wünsche der Mitarbeiter nach Wertschätzung, Entfaltungsmöglichkeiten und Lebensqualität zu harmonisieren – im Gegensatz zum Grundgedanken des Changemanagements nach aktiver Leitung von Veränderung. Konkret bedeutet dies, dass Prozesse in der Organisationsentwicklung vor allem durch längerfristige, ganzheitliche Ansätze, die Beteiligung der Betroffenen und durch Hilfe zur Selbsthilfe geprägt sind, während Changemanagement meistens zeitlich beschränkt ist und ein ganz bestimmtes Ziel hat, der Prozess von „oben“ gesteuert wird und oftmals externe Berater hinzugezogen werden.

Changemanagement und die Dynamisierung der Veränderung durch sich wandelnde Rahmenbedingungen

Bisher waren Veränderungen und Change-Prozesse meistens die Folge größerer unternehmensinterner Faktoren, wie beispielsweise aufgrund strategischer Neuausrichtungen in Unternehmen oder die geplante Eroberung neuer Märkte, die Einführung neuer Produkte, Kostenersparnis durch Restrukturierung oder technische Entwicklungen. Mit zunehmenden makro- und mikroökonomischen Einflüssen, beispielsweise in Form von Mega-Trends namens Globalisierung und Digitalisierung oder die pandemische Lage durch Corona, verändert sich auch der komplette Ansatz des CM zu einem andauernden, dynamischen Anpassungsprozess, der die nachhaltige Existenz von Unternehmen in einer zunehmend komplexen Welt sichern soll. Da diese Umwelt immer schnelllebiger wird und sich somit auch die Einflüsse immer schneller verändern, wird ein funktionierendes CM in Unternehmen immer wichtiger: Faktoren wie neue gesetzliche Auflagen, der demographische Wandel, natürliche und humane Ressourcenverknappung und der wachsende Wunsch nach Work-Life-Balance erfordern eine schnellere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt von Herausforderungen.

Die Auswirkungen dieser Dynamik sind allgegenwärtig, denn Fusionen, Pleiten, Neugründungen, überlastete Führungskräfte und Facharbeitermangel stellen unternehmerisches Wirtschaften und betriebliches Management vor ganz andere Probleme als noch vor einigen Jahren.

Unter diesen geänderten Rahmenbedingungen genügt es heutzutage nicht mehr, eine neue Strategie zu planen und im Unternehmen publik zu machen, sondern es müssen neue Aufgaben erfüllt, andere Werte verinnerlicht, neue Führungsprinzipien umgesetzt werden. Kurzum: die komplette Unternehmens- und Führungskultur muss sich wandeln – schnell, effizient und schneller. Vertrauen in die Belegschaft und agilere Methoden sind somit eine Grundvoraussetzung für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Changemanagement in der Theorie und Praxis

Es gibt zahlreiche unterschiedliche Modelle und Theorien zum Changemanagement, etwa das 3-Phasen-Modell von Lewin, das 8-Stufen-Modell von Kotter oder die Theorie der „Lernenden Organisation“. Obwohl sich diese Modelle zum Teil in Bezug auf Methoden, Instrumente und Zeitaufwand betrifft erheblich voneinander unterscheiden, haben sie alle gemeinsam, dass mit ihnen Zwischenziele in Prozessen formuliert, das erreichte reflektiert und nachfolgende Schritte mit ihnen geplant werden können. Alle diese Modelle dienen als Entscheidungshilfe bei der Ordnung, Orientierung und Kommunikation im Change-Prozess, indem sie einen Handlungsrahmen vorgeben und den Veränderungs-Prozess in typische Phasen unterteilen. Doch das Problem dieser Modelle ist offensichtlich: Sie alle gehen davon aus, dass genügend Zeit vorherrscht, die Veränderung planvoll und mittelfristig zu gestalteten und am Ende ein „Einfrieren“ und „Manifestieren“ der Ergebnisse möglich ist.

Doch die Realität zeigt, dass sich bereits während des Prozesses die Rahmenbedingungen ändern, die Ziele verschieben oder sogar negieren. Dies stellt viele Unternehmen und gerade Führungskräfte vor die Problematik, dass die Komplexität des „ganzen Ziels“ zunehmend in immer kleinere Schritte und Zwischenziele zerlegt werden muss, um Veränderungserfolge erzielen zu können. Denn eines wird deutlich: Die meisten CM-Projekte verändern sich während der Umsetzung, nicht während der Planung!

Es gilt also für Führungskräfte in Change-Prozessen bestimmte Faktoren als Grundvoraussetzungen für erfolgreiche Veränderungen zu etablieren. Besonders hervorzuheben sind dabei die Faktoren:

  • Aus „Betroffenen“ müssen „Beteiligte“ werden – Führungskräfte und Mitarbeiter müssen frühzeitig in die Veränderung integriert werden, damit sie aktiv mitgestalten können. Dafür müssen sie aber genügend Informationen und Freiraum erhalten, um aktiv mitwirken zu können. Zusätzliche „Ehrenämter“ bei verschiedenen Projekten und Veränderungsprozessen müssen auch mit den jeweiligen Zeitbedarfen bei der Allokation von Aufgaben im Tagesgeschäft berücksichtigt werden.
  • Aufbau einer Prozessarchitektur – entsprechende Beteiligte sowie die Unternehmensführung treffen sich regelmäßig und haben somit die Chance schnell erarbeitete Entscheidungsvorlagen zu beschließen. Dies ermöglicht den kontinuierlichen Arbeitserfolg.
  • Kommunikation und Transparenz – vor, während und nach Abschluss eines bestimmten Arbeitspakets muss die Belegschaft über den Plan, Stand und Erreichung informiert werden. Besonders dann, wenn sich der Plan oder das gesamte Ziel verändert. Dies muss nicht unbedingt bedeuten, dass die Veränderung fehlgeschlagen ist, sondern dass sie eine andere Richtung eingenommen hat.
  • Fehlerkultur etablieren – auch wenn sich der Weg ändert oder ein Prozess eingestampft wird, muss darüber berichtet werden. Denn eines ist klar: Treffen Führungskräfte eine Entscheidung, dann ist diese (hoffentlich) auf Basis von verfügbaren und relevanten Informationen getroffen worden. Während des Prozesses können jedoch neue Erkenntnisse entstehen, die wieder neu bewertet und in den Prozess integriert werden müssen – auch wenn dies den Stopp oder eine veränderte Richtung für einen Prozess bedeutet.
  • Ziele und Visionen entwickeln – als Leitplanke und Kommunikationsmedium müssen Ziele klar und präzise entwickelt und vorgegeben werden. Dies ermöglicht die Messbarkeit.

Fazit

Die sich rapide verändernden Rahmenbedingungen stellen Unternehmensführungen mehrere Herausforderungen. Es ist wichtig zu erkennen, wann und in welchem Tempo und Umfang Veränderungen notwendig sind. Da circa zwei Drittel aller in Unternehmen geplanten Change-Prozesse abgebrochen werden, scheitern oder nicht das gewünschte Ziel erreichen, muss dem CM im Unternehmen ein besonderer Stellenwert zugesprochen werden. Dabei muss ein besonderer Fokus auf die Prozessarchitektur und die Mitarbeiterintegration gelegt werden, damit alle Beteiligten in der Lage sind, die Veränderungsanstrengungen bewältigen können. Da das Veränderungsvermögen eines Unternehmens heute ein wichtiger Erfolgsfaktor ist, kann gerade in Change-Prozessen eine methodische Begleitung von außen helfen. Eine externe Sichtweise hilft, den Prozessablauf und die Architektur abzusichern und bei der Vermittlung von Methodenkompetenz an die jeweilig beteiligten Personen zu unterstützen. Dadurch wird die Erfolgschance erhöht, einen Veränderungsprozess erfolgreich gestalten zu können. Erfolg ist bei Veränderungen eine wichtige psychologische Komponente, denn nichts ist toxischer als die Veränderungsmüdigkeit der Belegschaft aufgrund zu vieler angefangener und nicht zu Ende gebrachter Veränderungsprozesse.

Erfolg ist eine Folgeerscheinung! Gerade bei Veränderungsprozessen. Habe ich Ihr Interesse geweckt? Dann kontaktieren Sie mich gerne. Ich freue mich auf Sie!

Ein Beitrag von Andy Griesbach

Dieser Beitrag erschien im Original auf https://griesbach-consulting.de/changemanagement/

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